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Funcionários engajados têm 2,5 mais chances de ultrapassar expectativas

27/04/2015 em BRAZILIAN BUSINESS
People Connections, evento que será realizado pela AmCham Rio, em junho, reunirá especialistas em recursos humanos
Arte Fabio Matxado
Uma relação ganha/ganha. Ganham as empresas e ganham os profissionais. Assim deve ser encarado o engajamento organizacional, visto por especialistas em recursos humanos como o desafio do século para as organizações. O assunto será um dos temas do People Connections, evento da Câmara de Comércio Americana do Rio de Janeiro (AmCham Rio), previsto para o dia 25 de junho, com palestras de experientes executivos de diferentes áreas e business.

Segundo levantamento do Hay Group, empresa global de consultoria com escritórios em 48 países, organizações com práticas efetivas de engajamento podem atingir receita 30% maior. Funcionários totalmente comprometidos têm 2,5 vezes mais chances de ultrapassar as expectativas de desempenho do que colegas "descomprometidos”, revela ainda a pesquisa. Apesar disso, o tema ainda não está na pauta da maioria dos líderes.

Um dos palestrantes do People Connections será Riaz Khadem, presidente da Infotrac, Inc., uma consultoria internacional com sede em Atlanta. Com o objetivo de integrar as ações de cada profissional de uma companhia à execução comum da visão e da estratégia da empresa, Khadem criou o software da metodologia Alinhamento Total. A técnica identifica e mensura, com a colaboração do software exclusivo, o que provoca o desalinhamento de equipes. Depois, indica o melhor caminho a seguir para reverter o quadro.

“O desenho é feito por meio de um ‘Mapa de Alinhamento’, que tem como pontos centrais a visão e a missão da empresa, com indicadores, posicionamentos de mercado e direcionamentos táticos para o alcance de objetivos. Outro destaque dentro dessa técnica é o método de ‘Prestação de Contas’, que inclui a forma como cada gestor enxerga os passos tomados rumo ao objetivo principal”, explica o especialista, que aplicou a metodologia do Alinhamento Total em empresas de médio e grande porte nos Estados Unidos, no Reino Unido, na Alemanha, na Áustria, no Brasil, no México e na Espanha.

Na prática, o engajamento é percebido quando as pessoas acreditam nos objetivos e nos valores organizacionais e se sentem pertencentes à organização, avalia a consultora Jacqueline Resch, da Resch RH. Quando a empresa e o profissional alcançam esse patamar na relação, coisas boas acontecem. “O engajamento vem desse alinhamento e da percepção de que há um equilíbrio entre o que eu ofereço à organização e o que recebo dela. E quando falamos no que os colaboradores recebem, não estamos falando apenas de salário e benefícios. Estamos falando da soma de tudo o que as pessoas vivenciam e recebem quando fazem parte de uma empresa, desde a satisfação intrínseca com o trabalho, até o ambiente, a cultura, a liderança, os colegas, as perspectivas, a remuneração etc.”, diz Jacqueline.

Para Ricardo Rocha, gerente executivo da Michael Page, consultoria especializada no recrutamento de executivos de média e alta gerência, a falta de comunicação clara entre líderes e equipe, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos, são fatores que interferem no engajamento das equipes: “O bom gestor precisa entender as necessidades individuais de cada membro da equipe: uma falha comum é tentar liderar todos os funcionários do time da mesma maneira, correndo o risco de não potencializar as fortalezas de cada indivíduo”.

Claudia Marchi, diretora Brasil de Recursos Humanos & Qualidade da Amil-UnitedHealth Group e presidente do Comitê Estratégico de RH na AmCham Rio, ressalta que os profissionais precisam acreditar num propósito maior – só desse modo há o compromisso genuíno.

“O líder tem que ser exemplo de atitude, competência, humanização e dedicação às causas. Deve fomentar uma atmosfera de perseverança, pois dificuldades todos enfrentam, mas não se pode ter uma postura de derrota. É preciso ser transparente e coerente, conduzindo a equipe. Engajar significa dar oportunidades de desenvolvimento, mentorar e envolver. E percebo, ainda, que o engajamento ocorre quando a cultura organizacional estimula a participação sem o temor de errar”, comenta Claudia.

Jacqueline Resch concorda, e lembra que a proatividade é estimulada em ambientes que têm foco na aprendizagem, permitindo às pessoas experimentar: “São culturas que estimulam a autonomia responsável e não punem os erros que surgem da experimentação. Os erros são analisados para que se possa aprender para o futuro”.

Identificar talentos em cada funcionário faz parte dessa cultura do engajamento e, para isso, é preciso haver espaço para conhecimento, no sentido pleno da palavra, avalia Claudia. “O líder e a organização devem dedicar tempo e recursos para tal. Percebo que dar autonomia frente a um desafio e acompanhar a performance como um mentor é uma alternativa estratégica e atemporal. Existem técnicas e programas formais que auxiliam nesse processo, como programas de assessment com mentoring; programas de trainee para diferentes níveis hierárquicos e objetivos; programas de trilha de carreira. Isso auxilia no diagnóstico não somente técnico-comportamental, mas atua sobre a inteligência emocional, pré-requisito para quem almeja crescer e se desenvolver.”

Rocha, da Michael Page, diz que, em primeiro lugar, é preciso saber ouvir: “Nas equipes de alta performance, todas as opiniões são relevantes, e, quando os liderados são estimulados a expressar opiniões, principalmente em situações difíceis, sentem-se mais confiantes em trazer soluções e ideias, consolidando, assim, o conceito de equipe. Além disso, o gestor que conhece profundamente seu time consegue delegar melhor as tarefas e, com isso, ter mais tempo para pensar de forma estratégica no desenvolvimento de equipes”.

Outra pesquisa do Hay Group, feita em parceria com o Centre for Economic Business Research, prevê que, até o fim de 2018, quase um quarto (23,4%) das pessoas – aproximadamente, 192 milhões de trabalhadores – terá mudado de emprego no mundo. Ao mesmo tempo, o mundo está passando por mudanças sem precedentes. A pesquisa destaca seis “megatendências” poderosas, que estão transformando profundamente a forma como trabalhamos, o que valorizamos no trabalho e o que funcionários esperam dos empregadores. E que tornam urgente uma reformulação das estratégias de engajamento. São elas:

Globalização 2.0: o mercado de talentos se tornou global, e as empresas consolidadas agora têm que lutar com os novos concorrentes. Isso as obrigará a encontrar maneiras criativas de atrair, engajar e reter talentos. As estratégias e planos de engajamento devem oferecer flexibilidade para que as equipes locais possam adaptá-los às suas culturas, prioridades e mercados de talentos. E uma vez que a cooperação entre fronteiras se torna essencial, as empresas devem permitir a colaboração mais intensa. Isso significa estabelecer plataformas e processos para facilitar a cooperação e dar as competências adequadas às pessoas. Sem esses fatores de capacitação, os trabalhadores logo ficarão frustrados.

Mudanças climáticas: as crises ambientais trazem uma infinidade de desafios para as empresas que afetam também a gestão de talentos. Os profissionais, principalmente os mais jovens, estão mais voltados para questões relacionadas à sustentabilidade e precisam perceber que as empresas estão abraçando a causa ecológica pelas razões certas – não apenas para reduzir custos ou ganhar mercado.

Mudanças demográficas: o envelhecimento da população traz o desafio de gerenciar uma força de trabalho com idades cada vez mais diversificadas. As empresas agora precisam entender, liderar, gerenciar e motivar equipes compostas por quatro gerações, cada uma com suas necessidades e motivações.

Individualismo: cada vez mais outras motivações estão em jogo na hora de um talento optar por uma carreira ou emprego. Esses fatores são profundamente pessoais e únicos, mas não menos importantes. As pessoas vão exigir que seus empregadores fiquem atentos a essas necessidades e preferências. Não dá mais para adotar uma mensagem única para todos os trabalhadores. As pessoas vão exigir serem tratadas como indivíduos únicos. Dessa forma, o engajamento terá de ser mais pessoal e relacionado com as necessidades, motivações, perspectivas e expectativas de cada funcionário.

Digitalização: a revolução digital está desafiando a nossa forma de trabalhar. Além de questionar nossa necessidade de locais de trabalho e hierarquias convencionais, a tecnologia digital cria um clima de transparência, colocando as reputações em risco. Do outro lado, a mídia social torna nossos profissionais mais acessíveis à concorrência, uma vez que oferece recursos para os indivíduos talentosos promoverem habilidades e realizações.

Convergência tecnológica: o avanço tecnológico vai transformar muitas áreas de nossa vida cotidiana, criando novos mercados de produtos e deixando outros para trás. Esse cenário pode criar um clima de incerteza, em que comunicar “o que vai acontecer” ficará cada vez mais difícil. É durante esses períodos incertos que o engajamento é afetado.


A boa notícia é que os profissionais de engajamento reconhecem a oportunidade de gerar um impacto maior nas organizações. No entanto, outro trabalho do Hay Group, feito com 300 chefes de engajamento em empresas da Fortune 500 e FTSE 250, sugere que muitos deles ainda não fizeram nada: mais de quatro em cada cinco chefes de engajamento concordam que a empresa precisa encontrar novas formas de engajar a força de trabalho em função de um ambiente em mudança. Apenas um terço deles acha que a empresa está se adaptando às megatendências e somente um quarto deles já começou a promover a mudança.

À medida que o êxodo de talentos se aproxima e as megatendências se fortalecem, será fundamental apoiar uma força de trabalho engajada, e o papel do profissional de engajamento será mais complexo, difícil e desafiador do que nunca. Mas vale a pena lutar por isso.

(Luciana Calaza)
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